智能和物联网等新兴技术集成

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这意味着他需要准备好与下属进行艰难的对话，以实现这种文化变革，甚至愿意解雇高层员工，如果他们不想放弃旧的文化。如果变革花费的时间比预期更长，或者面临比预期更强的阻力，而他又不坚定，那么变革就不会发生。马诺埃尔是他所创造的故事中的一位“明星”，但不是唯一的一位。更确切地说，他是主要演员。没有他们的行动，就没有历史，没有历史，就可能不会有文化变迁。但在构建这些故事时，他并不孤单——一些关键元素发生在执行团队会议上。这有助于在内部创建“一系列故事”，这对于改变组织文化至关重要。为了促进文化变革，员工和其他利益相关者将它们视为真实的。

马诺埃尔成为了一个非常集中、等级森严但又非常成功的组织的首席执行官。他必须证明，最好将旧文化换成注重客户满意度的协作文化。而且它必须在等级文化开始阻碍公司满足新客户的需求之前这样做。他通过要求小时工向高级管理人员展示他们对公司问题的分析来做到这一点，这实质上彻底改变了的文化。与过去决裂，预示未来。心灵和头脑又如何呢？马诺 丹麦手机号码 埃尔对放松管制环境下的竞争的分析提供了一个令人信服的逻辑：这些公司的旧文化与新的竞争现实之间存在根本性的不匹配——这一论点吸引了“头脑”。通过选择一名“失败者”员工来领导客户服务革命，马诺埃尔也吸引了员工的“心。



剧院留下了一个洛基·巴尔博亚的故事。呼叫中心操作员教的高管如何解决产品问题，就像电影《洛奇》中离开费城贫民窟的拳击手成为世界重量级冠军一样。这一切都始于首席执行官打电话两个多小时试图解决技术产品问题——这是首席执行官特有的事情。最后，马诺埃尔的故事是在公司的执行委员会——一个公共空间——中构建的；从此，很快就上了“广播走廊”。我们的研究表明，文化变革故事的这六个特征（如果不是全部，也是大多数）极大地增加了文化变革的机会。那么，您愿意采取必要措施来改变组织中的文化吗的主要技术经理蒂亚戈·维拉斯g证实：“通过更加敏捷的周期，团队能够战略性地开展工作，快速提供新的技术资源，从而能够更果断地进行更正并有效地适应市场变化。